在經營全球化、信息網絡化、媒體社會化的今天，危機可能在任何不為人知的地方出現，向企業發起猛然襲擊。而危機管理的成敗，在很大程度上決定了一個企業的生死。本刊在推出“2013年國企十大輿論危機”的基礎上，特邀危機管理專家和國企人士對國企危機管理進行深入探討，試圖讓國企危機管理撥云見日國企危機管理缺什么？

2013年國企應對輿論危機的表現，一定程度上反映了危機管理存在缺失

當今社會，企業危機管理不是可做可不做的問題，而是必須提高到與生產、銷售等核心部門同樣高度的戰略決策問題。雖然投入耗成本，也不能產生立竿見影的回報，但是如果不做，危機一旦來臨，所帶來的市場和品牌損失是投入成本的無數倍。尤其對于體量龐大的央企而言，每次危機都帶來了巨大損失。不能有效應對危機的企業，必定長不大。因為它們不能很好地處理市場和社會環境中的各種風險。

深入分析“2013年國企十大輿論危機”以及企業應對，可以看出當前國企的危機管理存在五大急需彌補的缺失。

勿忽視任何利益相關方

隨著社會空間的擴大、新媒體的興起以及公民意識的提高，一些以前有些“邊緣”的NGO和社區團體開始通過公共倡導、“高調”介入和推進一些社會議程，促成政府決策以及企業行為改變，對危機處理的影響力越來越大。此外，一些過去習慣于通過體制內渠道為政府建言獻策的學者和專業人士，也開始重視以民間、公開方式，通過新媒體和公共輿論參與到危機事件中來。

企業必須開始重視這些新興力量。企業在危機管理時，需要進行全面的利益相關者梳理，除了傳統的政府、客戶、協會、媒體等與企業商業利益緊密聯系的重點溝通對象外，也需要將過去不太重視的利益相關者如供應商、外包員工、NGO、當地社區群眾、學者與意見領袖人士等納入自己的考察范圍，找出薄弱環節和可能的漏洞，并對重點的利益相關群體進行審視、分析，確定溝通基調和策略。環境和資源敏感性企業尤其應該重視這方面的工作。在鞍鋼的案例中，由于供應商通常處于弱勢地位，買方企業很少會給予足夠的重視，結果危機就從這里觸發。在中核集團的案例中，企業和政府的事后反應是及時多元的，如果能夠在項目一開始就有危機管理和溝通意識，將當地群眾、NGO組織重點納入考量范疇，并展開相應的宣傳溝通工作，可能結果就不一樣。

要緊盯環境變化，預警危機

中國市場瞬息萬變，一時之成功不等于一世之成功。中國政策法規、經濟形勢、社會環境、商業市場的快速變化都可能引發企業危機。如何與這些變化保持一致，對于國企也是一項挑戰。在茅臺的案例中，中央八項規定等廉潔從政規定或會影響茅臺的業績，而動靜較小、知名度較低的《反壟斷法》猛然發威，也是茅臺始料不及的。

快速變化要求企業在日常經營中時刻保持警惕，靈活調整自己的經營舉措。在中石化的案例中，企業在建設之初并未有違規之處，但城市的快速擴張、用地或產業規劃的調整給企業運營帶來了難以預知的風險。類似隱患在我國相當多的工業園區也存在。因此，企業需要定期審視自己可能面臨的危機與議題，根據市場變化對重點議題進行調整，并密切監測、分析法律法規、市場競爭、媒體報道的有關信息，捕捉危機苗頭，及時預警。在某個重要議題上，企業應盡量通過調整自己的經營舉措來消弭危機。如果不行，需要就危機議題確定自己的立場、尋找關鍵信息、決定對外策略，向外展開溝通，以取得話語傳播主導權。

強化管理者危機意識

國企高管通常重視經營管理等市場問題，但對于發生概率較低但破壞性可能很大的突發危機未必同等重視。此外，國企自身的地位與特質也讓一些企業管理層感覺良好，或者覺得可以依靠政府來解決問題。因此在危機管理上容易安于現狀；在危機事件應對上，常會瞻前顧后，或者沒有勇氣直面危機，寄希望于時間沖淡。某些國企缺乏與媒體建立和諧關系的認知也反映出這一點。在常態時，企業與媒體不合作，或者是淺層的“拉關系”，雙方缺乏有效的深層次溝通，未能早早建立互信。危機一旦發生，企業要么消極被動地應對，要么反應過激，均不利于企業正面信息的宣導。