中小民營企業制度創新實踐與選擇
目前,中小民營企業制度創新在不斷的完善和發展,并沒有固定模式可以套用,套用的固定模式也不一定適合企業自身的實際情況,所以制度創新的形式可以是多樣的,現行的經驗做法也有很多,比如股份合作制改造、公司制改造、聯合結盟、外資改造、兼并收購、分離等,筆者在此介紹幾個成功的例子,以期為眾多中小民營企業制度創新的發展和實踐提供參考。⑦
“職工持股會造殼控股”模式。“職工持股會造殼控股”模式是MBO(Management Buy-outs,管理層收購)模式之一。2013年美的集團銷售額突破1000億元,已成為中國引領家電行業發展的巨頭之一。我們很難想象,45年前這家公司創立之初只不過是生產藥瓶蓋的一家鄉鎮企業。
美的的發展歷程也是美的不斷改制、不斷進行制度創新和完善激勵機制的過程。1992年,作為第一個吃螃蟹的企業,美的在全國率先進行股份制改造,并在1993年11月成為全國第一家上市的鄉鎮企業,在當時具有很大的帶動效應和影響力。1997年,美的經營遇到了嚴重困難,空調的銷售額從前三甲降到第七位,在關鍵時刻北窖鎮政府決定對美的實行改制,將股東利益和公司經營效益聯系在一起,通過模擬股份制改制來促進企業的繼續發展。
1999年7月,美的開始籌備進行MBO,管理層和員工組建收購主體,美的高層管理人員何享健及陳大江等共同出資成立一個新公司,把多余的一些東西放在控股里頭,讓企業能夠度過難關后,再通過它的發展反過來把剝離出來的那些東西逐步逐步加以消化。何亨健通過股權受讓而持有上市公司的股權,從而成為企業的第一大股東。這種管理層收購的形式在很大程度上調動了職工積極性,同時能解決一部分收購資金不足的問題。⑧這種模式的最大特點是突出了職工的企業主人翁地位,職工能夠參與企業管理,這就將職工利益和企業利益緊密聯系在一起。MBO給美的持續發展帶來了新的可能,為以后跨越式發展奠定了基礎。
“集團公司”模式。“新溫州模式”主要是由私營家族企業、分散的個體將自有的資金、技術、廠房、設備等生產要素聚集起來,采取聯合、兼并、重組、優化的“折價入股”方式組建集團公司,由單一家族制產權模式向混合型產權結構發展,把不同行業或區域的家族企業鏈接起來,從而實現專業化分工和協作的聯合發展。⑨新溫州模式走上了資產經營和資本經營的綜合發展道路,成就了一大批具有時代精神和智慧的溫州新型企業精英。企業慢慢摒棄傳統家族式管理模式,逐步建立了現代企業制度。
民營企業“正泰集團”董事長南存輝“三釋股權”與“產權制度進行改革”是中小民營企業的典范。⑩第一次是在1990年,處在十字路口的南存輝打破傳統的權力欲望實施了股權改革,完成了家族企業的增資擴股,南存輝100%的股權被稀釋為60%。第二次是在1994年正泰集團成立時,南存輝對社會放開股權用社會資本“稀釋”家族的股份。正泰利用自身的優勢,以自身的無形資產品牌為紐帶,股權為手段,對38家加盟企業兼并聯合并進行股權改造,至此正泰集團成立。第三次發生在1998年。南存輝突破阻力,毅然決定弱化南氏家族的股權,把家族核心利益讓出來,對家族控制的核心層進行股份制改造。為了吸收和留住優秀的高級人才從而擴大規模和市場份額,在集團內部實行股權配送制度,實行管理入股、技術入股、經營入股,將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才,以提高人才的凝聚力和積極性。
在辛苦但成功的十年三“釋”股權后,南存輝所擁有的股份從60%降至20%,但是個人資產從100萬元增至2.2億元。當然,南存輝股權無論怎樣稀釋,永遠不會動搖其第一大股東的地位,也就是南氏家族對正泰集團的控制。此外,南存輝還建立健全了“董事會、股東會、監事會”制度,初步形成“母子公司管理體系”。南存輝突破阻力勇于放棄,多次稀釋股權,在傳統家族企業里著實難能可貴,南存輝被譽為“最具現代企業家氣質的溫州老板”。
制度創新給遠東帶來跨越式發展。遠東控股集團創建1990年(核心是無錫遠東電纜廠),目前員工10000余人,資產200億。遠東能夠持續發展的根本原因是制度創新,通過敏銳觀察自身經營條件和外部環境的變化,通過產權制度創新借外力得到快速發展。
第一次改制是依托人才拓展市場,轉換經營機制。創建之初堅持“先設點經營,后轉化生產,逐步實現規模效益”發展思路,新機制為遠東發展注入活力,解決引進人才等深層次問題;第二次改制是實現資本有效運營,推行股份合作制。1994年把鄉辦企業改制為股份制企業,隨股本擴大以及資金優化組合,資金運作問題得到解決;第三次改制是走規模效益之路,探索混合型經濟模式。1997年中國華能集團等四大國企與遠東合作成立江蘇新遠東電纜有限公司,企業由股份制改為混合型經濟,創造廣闊市場前景;第四次改制是完善法人治理結構,明晰企業產權制度。遠東進一步明晰產權制度,健全董事會、監事會,組建江蘇遠東控股集團有限公司;第五次改制待發,再度民營化的遠東面臨微利時代挑戰,于是又在醞釀第五次改制與資本市場嫁接。企業要想長期生存發展就要不斷調整自己適應環境,尋求發展機遇,遠東面臨的挑戰還是創新,時代在變,企業必須因時而變。
總結
制度創新是目前中小民營企業生存基礎,也是企業發展的關鍵和核心,決定著企業的生死存亡。中小民營企業的制度創新是一個動態過程,如何進行企業的制度創新,制度創新采取什么途徑,應立足于企業的自身條件和發展狀尋求適合企業自身的制度創新的模式。判斷企業制度是否有效,要看企業產權安排是否合理、組織職責劃分和組織結構是否合理、管理是否科學、企業文化是否適合本企業的發展。在新形勢下,隨著我國企業改革的不斷深化和市場經濟體制趨于完善,面對日趨激烈競爭,原有的制度安排已顯現出外部不適應和內部沖突的現象。為此,中小民營企業要想實現新突破和長久發展,必須實行全面的制度創新。
(作者為浙江工商大學博士后、正泰(溫州)電氣有限公司員工)
【注釋】
①伍莉:“再論我國民營中小企業制度創新”,《金融與經濟》,2008年第11期,第7頁。
②儲小平:“家族企業研究:一個具有現代意義的話題”,《中國社會科學》,2000年第05期。
③王海鷗:《我國民營企業的制度創新研究》,西安工業大學2010年碩士學位論文,第17頁。
④王道高:“完全市場經濟條件下民營中小企業制度創新”,《華東經濟管理》,2006年第20卷第2期,第94頁。
⑤辛鳴:“全面深化改革,大膽創新制度—十八屆三中全會神神解讀”,中央電視臺特約時政評論員,2013年11月28日。
⑥張東升:“試論民營中小企業的制度創新與發展”,《河南商業高等專科學校學報》,2005年第15卷第5期,第37頁。
⑦胡慎言:“淺議中小民營企業制度創新”,《全國商情·經濟理論研究》,2007年第8期,第14頁。
⑧劉崴:“試論MBO對國有企業產權制度改革的啟示”,復旦大學碩士學位論文,2003年,第28頁。
⑨熊澤森:“家族制企業制度創新縱談”,《商場現代化》,2006年第2期,第74頁。
⑩劉漢武:“南存輝三釋股權”,《電氣中國》,2010年11月10日。
責編/邊文鋒
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