用戶定制背后的“人單合一”

8月25日，在李克強總理主持召開的推動制造強國建設、持續推進經濟結構轉型升級座談會上，海爾集團董事局主席張瑞敏介紹，他們通過實行“人單合一”等“內部雙創”模式，集團實現了營收和利潤的快速增長。

走進海爾總部的創牌大樓，迎面看到一條醒目的紅色條幅——“堅定對人單合一模式打造的創客所有制的自信”。

作為全球唯一一個用戶可以參與的工業互聯網平臺，海爾COSMOPlat可以讓每個人自己“制造”家電，這背后的關鍵就是“人單合一”模式。

“人單合一”，始自2005年10月，是海爾提出并命名的一種商業模式。起初是為了順應互聯網時代“零距離”“去中心化”和“去中介化”的特征，從企業、員工和用戶三個維度，對戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置進行持續動態變革，

“人單合一”中，“人”就是員工，“單”就是用戶價值。“人單合一”就是把員工和用戶連在一起，使每個員工都成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，讓員工的價值創造體現在用戶價值的增值上。

經過十余年的探索，“人單合一”也已進入2.0時代，有了更新的內涵，即建立一個共創共贏的平臺。海爾管理層認為，互聯網帶來的“零距離”將把以企業為中心，轉變為以用戶為中心，使大規模制造變成大規模定制；互聯網帶來的“去中心化”則把員工的領導從過去的上級變成了用戶，這顛覆了企業內部管理的科層制；互聯網帶來的“分布式”意味著，資源不局限于企業內部而是來自全球，顛覆了企業的內部職能。

從具體實踐上看，“人單合一”的新訴求倒逼海爾對組織顛覆、流程升級，機制創新等方面進行積極探索，自主研發、打造了“人單合一”模式在制造業的落地載體，即COSMOPlat平臺；反之，COSMOPlat平臺為“人單合一”模式提供了驗證和支持，所有數據都在COSMOPlat平臺上管理和運營。

“讓用戶能夠參與到產品的設計、制造，甚至營銷過程中去，真正實現以用戶為中心的互聯，才能與用戶融為一體，這才是根本。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏說。

倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克里斯蒂安·布施去年到訪青島，他認為海爾的“人單合一”模式可能超越企業層面，成為一種社會模式。

在布施看來，“人單合一”讓每個員工和用戶需求結合在一起，非常精準地滿足用戶需求，而不是生產出一大堆銷售不出去的產品，最后形成浪費。

對于“人單合一”模式所帶來的革命性變革，張瑞敏還舉了海爾金融兼并的上海永慈康復醫院的例子。“這個醫院是上海市政府的醫院，經營不善快要破產。海爾金融兼并以后，并不是給它輸入資金，而是把它變成了‘人單合一’模式——醫患合一。”張瑞敏說，“過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，患者非常滿意。現在，它的床位都排不上隊。”

互聯工廠：不是工廠是生態

“互聯工廠不僅僅是機器換人和自動化，它已超越了工廠的概念。”在接受《中國經濟周刊》記者專訪時，海爾家電產業集團副總裁陳錄城說，“互聯工廠是整個企業全系統、全流程都要進行顛覆，即以用戶為中心，全流程資源并聯形成共創共贏的生態系統。”

據介紹，支撐互聯工廠生態系統，企業需要具備三方面能力：一是能夠實現用戶全流程的實時互聯。也就是全球的用戶隨時隨地都可以通過移動終端來定制所需要的個性化產品，全流程地參與設計、制造。

二是要達到用戶和工廠的零距離。用戶的個性化訂單，可以直接下達到海爾全球的供應鏈工廠，這樣就可以減少生產和訂單處理的中間環節，把中間這部分價值讓渡給用戶。工廠的物料通過智能互聯、柔性生產產出定制的產品，直接配送給用戶。

三是全流程透明可視。訂單生產及配送情況，可以實時推送給用戶，用戶也可以實時快速查詢，通過產品的識別和跟蹤，從而實現用戶從其定制的訂單到工廠的生產，再到物流的任何一個環節的實時可視。

記者在海爾采訪時了解到，以上這些能力得以實現的前提條件是企業組織的轉型。“由傳統企業組織變成一個平臺型企業，包括用戶交互定制平臺、開放創新平臺、智能制造平臺等。”

具體來說，從整個供應鏈，包括生產、制造、物流、采購等各環節都已轉型，由傳統串聯的節點組織變成了共同面向用戶的一個個小微企業。“這些小微企業和用戶是并聯的，如果小微企業不能為用戶創造價值，那么這些小微企業也沒有價值。”海爾互聯工廠建設負責人告訴《中國經濟周刊》記者。

海爾集團總裁周云杰介紹說：原來用戶的需求、體驗信息等是通過串聯的組織一步步傳遞，傳遞周期長，還易造成扯皮現象；現在用戶的實時信息可以同步傳遞到海爾的設計資源、供應商資源、物流資源以及全流程的小微企業，各方事先參與交互，通過提供解決方案，實現各方利益的最大化。

此外，互聯工廠對生產方式的變革還要求企業實現技術體系的顛覆。海爾圍繞用戶需求進一步探索了模塊化、自動化、數字化和智能化的發展路徑。這其中，模塊化是支撐普通消費者能夠實現“私人定制”的關鍵要素。海爾從2008年開始對產品模塊化的探索，經過對產品設計和制造體系實行模塊化生產方式改造，以模塊配置完成迅速“智造”。

互聯工廠vs傳統工廠，優勢有哪些？

對比傳統工廠和互聯工廠，不難發現傳統工廠交付的是產品，得到的是顧客；互聯工廠是先和用戶交互，用戶的體驗驅動產品、工廠等全流程的迭代?；诖?，傳統工廠遇到的很多問題如庫存、同質化、高成本等等，在互聯工廠模式下迎刃而解。

陳錄城副總裁具體分析說，“比如庫存的問題，互聯工廠的每一臺訂單都是有用戶信息的，實現了零庫存；比如產品同質化的問題，互聯工廠解決的是用戶參與到產品交互、設計、生產過程中，而不再是由企業設計產品；比如高成本、低利潤的問題，傳統工廠的中間環節多、運行費用高，導致利潤下降，互聯工廠的產品由工廠直發到用戶，去掉了所有的中間環節。”

一組數據可以佐證“變革”的力量，目前海爾產品的生產效率提升60%，不入庫率達到68%，實現了產品不進倉庫或少進倉庫的突破，同時驅動全流程的運營效率提升，新產品研發周期降低50%以上，訂單交付周期縮短70%以上。

在海爾的沈陽互聯工廠，目前可支持9個平臺500個型號冰箱的柔性大規模定制，人員配置減少57%，單線產能提升80%，單位面積產出提升100%，訂單交付周期由15天降低到7天，快速滿足用戶的個性化體驗；在佛山互聯工廠，一臺互聯洗衣機從下單到下線，最快可在兩個小時內完成。

從傳統工廠到互聯工廠有多遠？在海爾高層看來，思維方式的轉變，是互聯工廠建設過程中的核心挑戰。

首先是以用戶為中心的思維方式，“流程上由串聯到并聯，在平臺上用戶信息可同時到各個節點、同時啟動，必須以用戶為中心才能做到這一點。”陳錄城副總裁說。

其次則是“開放”：開放平臺，吸引一流的資源參與。海爾總裁周云杰表示：“海爾有設備商、模塊商、整體解決方案、機器人公司等一流資源加入，才會最終實現互聯工廠的落地。”

包括德國前總理施羅德、中國工程院院士倪光南在內的多位到訪過海爾互聯工廠的政要和專家都不約而同地認為，“互聯工廠”這一創新模式正是全球制造企業未來變革的核心。

走出海爾的COSMOPlat

海爾的“布局”顯示了它們的“抱負”不只在自身涅槃，它們正在向中國制造行業輸出海爾式創新，為中國企業轉型升級提供落地標準和指南。

為做這件事，海爾已成立工業智能研究院，成立了家電業創新戰略聯盟，加入了工信部倡導的工業互聯網產業聯盟，打造輸出智能制造解決方案的開放平臺，指導行業智能互聯工廠建設規劃和評價，打造智能制造生態服務新產業。

在海爾看來，要用搭建COSMOPlat的經驗助力中國制造，幫助中國企業換道超車，最終實現繼福特流水線、豐田精益管理之后的第三種模式。

在海爾總部青島之外，COSMOPlat平臺已經開始規?；膹椭仆茝V。就在8月3日，海爾的“產城創”生態圈模式繼天津之后又下一城。作為“產城創”中“產”的關鍵部分，COSMOPlat平臺正式落戶上海松江。

在家電行業之外，目前已有電子、裝備、汽車等多個行業接入COSMOPlat平臺開展合作。“互聯網時代，比家電行業更需要與用戶交互的傳統制造業還有很多，他們都是我們的潛在伙伴。”海爾互聯工廠建設負責人如是說。

“海爾的COSMOPlat平臺和互聯工廠為全球產業轉型提供示范和借鑒，為不同發展階段企業提供標準化、定制化及整體解決方案，減少企業試錯成本，縮短企業轉型周期，提升企業運營績效。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏表示。

8家示范工廠樣板只是海爾邁向智造時代的一小步。從2016年2月份開始籌備COSMOPlat平臺，到2017年正式對外宣布提供其社會化服務，海爾有足夠的底氣：海爾互聯工廠實現了高精度下的高效率，訂單交付周期縮短50%，效率提升50%。

一個插曲可以說明互聯工廠的“熱度”。《中國經濟周刊》記者在海爾采訪的當天，就有至少5批來自地方政府和企業的高層觀摩團到訪，主題都是智能制造和互聯工廠。

（本文刊發于《中國經濟周刊》2017年第39期）