國投堅持把握服務國家戰略、優化國有資本布局、提升產業競爭力的歷史使命，積極探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，突出強引領、強活力、強治理，各項改革工作取得積極成效，有效發揮國有資本在新產業培育等方面的影響力、控制力和帶動力。

強引領 結構調整優化布局取得新成效

認真落實供給側結構性改革部署。始終堅持聚焦主責主業，持續推動國有資本布局優化和結構調整。率先將年產近3500萬噸、資產540億元的煤炭業務無償劃轉至中煤集團。加快退出高耗能、高污染項目，大力發展水電和新能源發電業務，近年來退出容量小、能耗高的煤電機組900萬千瓦，清潔能源占總裝機規模比重提升到60%以上。

聚焦“國之大者”，助力科技自立自強。加大對高科技產業的直接投資力度，重點投向先進制造、新材料、智能科技等產業，投資控股美亞柏科、西安鑫垚等具有自主知識產權的行業領先企業，前瞻性戰略性產業營業收入占比從2013年的6%提高到2020年的16%。積極探索基金培育前瞻性戰略性產業的發展模式，截至2021年底，國投系基金累計投資項目821個，投資金額1291億元，約70%投向前瞻性戰略性產業，包括不少攻克“卡脖子”技術和關鍵零部件的行業領軍企業，47家基金直投企業亮相國家“十三五”科技創新成就展。

充分發揮國有資本投資公司平臺作用。積極參與中央企業集團層面的股權多元化改革和黨政機關事業單位經營性資產集中統一監管改革，出資100億元成為國藥集團股東，助力完成西北工業大學校企資產整合。落實國資委關于中央企業“專注主業，剝離非主業”以及“資源整合，減少同質化競爭”要求，牽頭組建中央企業“兩非兩資”處置平臺，目前已與17家央企簽訂產權委托管理協議，托管企業151戶。通過重組整合吉林酒精，并購山東特檢集團，充分發揮資源整合平臺功能，實現央地企業優勢互補協同發展。

強活力 優化集團管控模式取得新成效

優化調整總部職能。通過下放部分職能，整合交叉職能，強化核心職能，推動服務類職能共享，構建“小總部、大產業”管理架構，實現資本權利上移，產業經營責任下沉，初步建立與國有資本投資公司定位相適應、相匹配的職能機構。按照“戰略引領強、資源配置強、管理服務強、黨的建設強”的目標要求，進一步強化總部在戰略引領、風險防控、信息化建設、協同管理等方面的管理職能，著力打造創新協同高效的“強總部”。

開展分類授權改革。率先開展分類授權改革，將子企業分為充分授權、部分授權、優化管理三類，“一企一策”印發授權清單，目前所屬18家子企業已全面實行授權經營，依法落實子企業的市場經營主體地位。通過對授權改革效果進行年度回顧和專項審計，動態調整授權決策事項和企業范圍，促進決策責任歸位和管理責任到位，全面提高子企業運轉效率。

率先探索國有相對控股混合所有制企業差異化管理。發揮試點先行的作用，在所屬8家國有相對控股混合所有制企業試點推行差異化管理，探索有別于國有及國有控股企業的管控模式。從決策機制、管控內容、信息披露、監督約束等方面著手，逐步建立既有規范又有效率、既有激勵又有約束、既符合企業一般規律又體現混合所有制企業特點的管理機制，初步實現了相對控股混合所有制企業差異化管理經驗從“無”到“有”的突破，充分激發子企業發展活力。

強治理 健全中國特色現代企業制度取得新成效

厘清權責邊界，推動權力運行清單化透明化。系統修訂權責清單，列出142個決策事項，逐項明確決策主體，規范決策流程，以制度規范保障決策的科學性和有效性。制定董事會授權管理辦法、董事會授權總經理決策事項清單，以“負面清單”明確董事會行使的18項法定職權不予授權，以“正面清單”授予總經理一定額度以下投資等36項決策權。對董事會授權決策事項，黨組不再前置研究討論，做到總攬不包攬、協調不替代、到位不越位。

突出分類指導、因企施策，推動黨的領導融入公司治理更加深入。結合投資企業實際，區別不同層級合理設計領導體制、區別不同股權情況作特殊安排、區別不同類別事項制定前置清單，分類深化企業黨建工作，推動黨的領導在基層有效落地。總結推廣提煉美亞柏科“紅色引擎”黨建經驗，實現“黨組織從有形覆蓋向作用發揮轉變、從開展黨建工作向促進經營發展轉變”，探索出國有相對控股混合所有制企業中黨的領導融入公司治理、黨管干部等重大問題的實現方式和具體途徑。

做強做實子企業董事會，切實發揮董事會決策作用。將授權內容納入落實董事會職權實施方案，區分重大事項議案與一般事項議案，明確重大事項議案由總部決策、股權董事遵照表決；一般事項議案由股權董事獨立履職擔責，推動股權董事積極發揮作用。深化股權董事管理改革，健全管理制度體系，強化服務支撐，實現管理閉環。目前總部派出的股權董事共43人，其中專職股權董事占比達28%。

國有資本投資公司改革是一項意義重大、影響深遠的綜合性改革。下一步，國投將聚焦使命責任，在新起點上謀劃新思路新舉措，把國有資本投資公司改革向縱深推進。

一是以加快建設世界一流資本投資公司為引領，立足功能定位，系統梳理業務、調整優化結構，做強做優主業，加強對戰略性核心業務的控制力和影響力，提升投資企業的核心競爭力和創新能力。二是根據外部監管要求和戰略發展需要，完善組織架構、體制機制和制度體系，健全適合國有資本投資公司特點的集團管控模式。三是高質量完成國企改革三年行動各項任務，進一步深化三項制度改革，嚴格推行經理層成員任期制和契約化管理，自上而下帶動企業激發活力、動力，打造一批具有核心競爭力的市場主體，實現國有資本保值增值。四是立足基礎和優勢，用好在股權投資、資本運作等方面的經驗，積極參與央企專業化整合，發揮基金優勢，推動優化產業鏈資源配置，培育一批攻克“卡脖子”技術的專精特新中小企業，在國有資本布局結構優化調整中發揮更大作用。