上汽通用五菱前身可追溯到1958年的柳州動力機械廠，歷經兩次重大轉型后，2002年在廣西自治區黨委、政府“不求擁有，但求所在”的改革思想引領下，上海汽車集團股份有限公司、通用汽車（中國）投資有限公司、廣西汽車集團三方共同組建上汽通用五菱，完成國企混合所有制改革，開創我國汽車產業外引內聯、多主體重組的先河，成為國內唯一“合資留自主、合資留品牌”的汽車企業。近年來，上汽通用五菱秉持創新思維，加快培育壯大新質生產力，在管理架構、組織模式、品牌打造等方面進行了一系列創新性探索，持續推進汽車產業高端化、智能化、綠色化轉型升級，形成了新能源汽車產業高質量發展的“五菱范式”。

多向發力、主動變革，為高質量轉型發展筑牢根基

明確管理架構。組織架構不僅是企業內部的管理框架，更是企業戰略發展的重要支撐，合理、靈活的組織架構對企業運營效率起著至關重要的作用。上汽通用五菱明確由總經理主導企業具體經營，經理班子全部是企業自主培養的年輕骨干。總經理和黨委書記分任，均為董事會成員；總經理是公司最高行政領導，黨委書記由一位資深副總經理擔任。這種制度安排，一方面使得經理層保持了高度的獨立性，可以對自己的行為獨立承擔責任；另一方面讓黨的意志順利貫徹到董事會決策和經營決策中。同時，由于以總經理為首的管理層處于市場前沿，最了解市場和行業動態，使得企業能夠更加及時精準地捕捉行業風口、把握市場機會，下好轉變發展策略的“先手棋”。

改革組織模式。為規避各職能部門相對獨立的串行組織模式存在的信息易失真、響應速度慢等問題，上汽通用五菱創新建立產品創新中心、產品營銷中心及品牌與傳播中心“三中心融合”的組織模式，同步搭建體系內新能源發展“球型組織”——新能源用戶中心，實現信息在用戶、產品、企業之間高效流通，從而快速找準用戶代步場景真實需求與企業生產能力的契合點，在新能源賽道形成“創新—實踐—再創新”閉環式研發格局。該組織模式助力上汽通用五菱研發了暢銷至今的五菱宏光MINIEV等一系列爆款產品，率先實現產業規模化破局和產業鏈上量，成為新能源汽車普及者和新能源代步車高質量發展領導者。

明確品牌定位。如何將產品差異銳化成品牌標簽，進而發揮聚合作用，是企業在市場競爭中脫穎而出的關鍵。上汽通用五菱以“人民需要什么，五菱就造什么”為經營理念，打造“五菱”“寶駿”兩大汽車品牌。“五菱”秉持“造人民買得起、用得上、用得好的產品”初心：五菱紅標象征奮斗者精神，是人民的創富神車；五菱銀標側重全球化發展，打造品質出行體驗。“寶駿”劍指新能源科技的普及者，開發人民享受得起的科技產品，做人民的智能出行好伙伴。清晰且獨特的品牌定位和核心價值，使得不同用戶群體均能找到適合自身的產品，讓企業在競爭激烈的汽車市場中脫穎而出、站穩腳跟，也為勇闖“新賽道”奠定了用戶基礎。

多維度的創新實踐讓上汽通用五菱迅速做大做強，成為擁有最多用戶的中國汽車企業，是廣西首家年銷售收入超千億的制造企業；連續14年保持國內單一車企銷量冠軍，新能源累計銷量位居全球前三，成為首個累計產銷量達3000萬輛的中國品牌車企。

以創新賦能新能源汽車產業高質量發展的“五菱實踐”

創新產業發展戰略，推進“一二五”工程。制定遵循發展規律、競爭規律，契合市場需求的產業發展戰略，是企業靈活應對發展變化，牢牢把握發展機遇，著力化解發展中的問題與風險的必要前提。在“雙碳”政策與“電智化”潮流的指引下，上汽通用五菱于2022年提出新能源汽車產業發展“一二五”戰略：以一個國家級高水平的廣西新能源汽車實驗室為支撐，打造純電、混動汽車兩個百萬級產品群，帶動構建能源系統、電子電控、智慧電驅、智能移動機器人、科技商貿五個百億級自主產業集群。“一二五”戰略得到了柳州市黨委、政府的大力支持，并于2023年上升至自治區級工程項目，即“一二五”工程。

在全力推進“一二五”工程過程中，上汽通用五菱從技術、產權、產品、產業、產業鏈五大方面進行規劃，力求自主自強、打破壟斷，將核心技術掌握在自己手中。以廣西新能源汽車實驗室為總抓手，大力引進國內外先進設備和院士專家團隊、高層次科研人才，采取“1+3+N”模式組建子實驗室開展新能源汽車領域技術研究，推進產業鏈創新鏈人才鏈教育鏈融合，不斷深化政產學研用協同，多方聯手共搏電智化新時代、共謀新質生產力發展之策。目前，上汽通用五菱已實現關鍵核心零部件的自主開發及產業鏈建設，并將市場優勢快速轉化成產業鏈優勢，逐步建成新能源汽車產業本地集群、戰略供應商共贏發展的良性生態圈，為新能源汽車產業鏈注入了“成本領先”的核心競爭力，實現了技術向新、產品向新、產業鏈向新，正在朝著2025年實現第二次存量倍增和產業裂變，實現新能源產業鏈全鏈生態布局的目標穩步邁進。

創新生產制造模式，打造“島式”智造工廠。在全球制造業轉型的關鍵期，智能制造正成為各大行業追趕的焦點，是新能源汽車制造實現高質量發展的主要抓手，也是新質生產力在汽車制造業升級發展中的重要形態表現。面對傳統“流水線”式生產制造在滿足個性化需求、效率、質量等方面存在的明顯短板，上汽通用五菱基于“一二五”工程構建的“天菱模式”技術平臺創新打造島式裝配模式，并應用于其精益智造工廠。

“裝配島”精益智造工廠通過將全自動無人化生產的模塊化工藝封裝成“柔性島”，并將其從主生產線剝離，實現了主線合裝極簡、支線分裝全面向用戶需求靠攏，高效滿足用戶個性化定制需求；智能控制、自動裝配、底盤合裝、智能檢測等先進技術的落地，讓工廠能夠靈活傳送車身、配件等各類生產對象，實現了“車找工位”“料找車”的無縫銜接，刷新行業生產效率；集成智慧訂單、精益智造、智慧服務于一體，既滿足了“多品種、高柔性”訂單需求，又實現了產品全生命周期數據追溯。依托技術的集成創新，通過內部協同、供應鏈協同、產業鏈上下游企業間協同，催生出以數據共享、平臺開放為特征的產業生態圈，并在此基礎上通過協同創新、分工協作和柔性生產提高了研發生產水平和產品與市場的契合度，這一流程充分彰顯了新質生產力對企業高質量發展的反哺作用——不僅顯著提高資源配置率、生產效率和產品質量，更有助于核心技術和關鍵零部件的自主研發、自主可控，減少產業的對外依賴，有效降低外部風險。

創新聯合出海模式，向海圖強、“跨國搬鏈”。在經濟全球化時代，無論是為了創新技術、尋找新的增長機會、降低制造成本，還是為了做好鏈主海外配套服務，應對貿易保護主義抬頭和國際貿易壁壘增加，出海都是企業拓展業務版圖的戰略必然。作為最早一批“走出去”的民族企業，上汽通用五菱自1990年出海以來持續深耕全球市場，在開拓探索中逐漸形成了兼顧市場響應效率和成本優勢的“跨國搬鏈”戰略。

2017年7月，上汽通用五菱的首個海外基地——印尼子公司正式開業，成為中國汽車品牌首次在海外投入設備及資源獨立建廠，輸出品牌及產品并形成完整供應鏈、制造、銷售、服務體系的范例。印尼子公司堅持自主產品、自建基地、自主品牌、自建供應體系、自建營銷網絡體系的理念，采用“整車廠+園區”一體化運作模式，建設占地900畝的工業園區，16家供應鏈上下游企業“抱團”進駐。此外，在印尼開設金融公司提供配套購車金融服務，依托政府支持和區位優勢推進本土院校與印尼、泰國共建職業教育聯合培養基地，支持國內經銷商在印尼開設第一家中國人的4S店等，實現了中國汽車企業知識產權、品牌與產品、人力資源與團隊、業務運營與模式等全方位海外輸出。在共建“一帶一路”已進入高質量發展新階段的背景下，這一出海策略讓企業在服務當地消費者中收獲了更多增長空間與價值增量，也在重點市場和低法規要求市場奪得先動優勢及相關標準、規則制定的主動權，更以教育為載體實現了文化出海、文化共融的更高層次目標。

在轉型升級中實現可持續高質量發展的“五菱經驗”

統籌兼顧傳統產業與新興產業。習近平總書記強調，“發展新質生產力不是要忽視、放棄傳統產業”，要“以科技創新為引領，統籌推進傳統產業升級、新興產業壯大、未來產業培育”。在高質量發展進程中，傳統產業的穩定發展為新興產業崛起提供了堅實基礎和支撐，新興產業的發展也必將推動傳統產業結構優化升級。作為傳統車企成功轉型的代表，上汽通用五菱的發展歷程，貫穿了中國汽車產業從傳統制造到新興智能制造的全面轉型過程。依托大數據調研市場，從成本、駕駛安全、技術可靠性等因素分析用戶選擇，平衡傳統燃油車和新能源車的發展布局。寶駿品牌朝著新能源“一車雙動力”和智能駕駛方向發展；新一代五菱宏光既保留了燃油車型，又推出了電動版，使之基本能覆蓋所有用車場景。如此既維持了燃油車的銷售熱度，又保證了新能源車銷量的穩定增長，雙軌并行實現了傳統產業與新興產業的雙贏。

上汽通用五菱的實踐表明，我國車企要做的不是定義行業的發展趨勢，而是尊重市場需求，要深刻認識到燃油車和新能源車不是非此即彼，而應取長補短、協同發展。要借助技術手段對比分析兩者的優勢和短板，為精準匹配用戶需求和應用場景提供數據支撐；要緊抓技術創新這一推動行業進步的核心動力，一方面圍繞新能源車的電動化、智能網聯化趨勢加大研發投入，提高汽車產業的整體技術水平特別是關鍵零部件的自主可控水平，另一方面不斷提高燃油車的節能技術、節油技術，著重深化內燃機這一傳統燃油車和混合動力車型的核心動力部件的技術研發創新，以多元化的技術路線同步賦能燃油車和新能源車發展。只有讓汽車產業在“傳統”與“新興”的“雙輪驅動”中平穩行駛，在守正創新中推動產業結構優化升級、高質量發展，才能保障國家能源安全和產業鏈穩定，加快實現汽車強國的宏偉藍圖。

強化企業科技創新的主體作用。黨的二十屆三中全會提出，“強化企業科技創新主體地位，建立培育壯大科技領軍企業機制”。加快構建以企業為主體的科技創新體系，是發揮企業作為創新鏈和產業鏈黏合乃至牽引作用的焦點，是打通從科技強到企業強、產業強、經濟強、國家強通道的最優路徑。上汽通用五菱有著優秀的工業基因、深厚的工業基礎和創新求變的韌勁，從生產發動機到生產拖拉機，從自研微型汽車到成為“微車之王”，始終緊跟國家產業戰略部署進行創新轉型，十余年在技術創新能力上從跟隨到引領的成長歷程，很好地詮釋了企業科技創新主體地位提升對推動產業高質量發展的重大價值。例如，通過主導實施“一二五”工程，實現從技術研發到主機廠再到整個零部件體系一體化創新，推動新能源汽車的電池、電驅、電控系統以及工業化的智能移動機器人產品基本實現完全自主；通過主導建設廣西新能源汽車實驗室，構建以企業為主體的科技創新體系，促進創新鏈產業鏈資金鏈人才鏈深度融合，已累計承擔國家和省部級課題97項，參與國內外新能源汽車標準制定263項，獲專利授權超6760件，對于突破新能源汽車產業的痛點難點問題產生了重要戰略意義。

上汽通用五菱的經驗表明，由企業主導的科技創新活動更貼近實際需求，更具實用性，由技術向產品產業的轉化應用更快。特別是處于全球新能源汽車市場競爭一線的科技領軍車企，擺脫技術路徑依賴、破解關鍵核心技術“卡脖子”難題的意愿更加強烈，是實現高水平科技自立自強的重要力量。這啟示我們，面對未來汽車產業技術變革新趨勢，我國車企務必要強化在技術創新中的主體作用，發揮市場需求、集成創新、組織平臺的綜合優勢。要對關鍵技術進行前瞻性布局，確保技術研發戰略緊扣市場需求，研發經費投入的方向、范圍緊扣企業自身發展階段和戰略定位。要進一步深化“四鏈”融合，建立有效機制推動企業內部與外部力量相結合，在產學研協同中發揮提需求、穩投入、強轉化的作用，在基礎研究方面借助公共研究部門的跨學科優勢，在技術轉移、人才隊伍建設方面借助高校院所的智力優勢，提升科研效率和含金量。要健全和完善可持續發展的技術轉移管理組織架構，避免“多頭領導”對前沿創新的干擾，給予前沿技術研發更大空間。還要重視開放式創新，擴大企業的新知識、新技術來源及其商業化渠道，最大限度凝聚將顛覆性創新轉化為新質生產力的合力。

深化數實融合賦能產業體系建設。習近平總書記強調，“現代化產業體系是現代化國家的物質技術基礎，必須把發展經濟的著力點放在實體經濟上”，要促進數字技術和實體經濟深度融合，賦能傳統產業轉型升級，催生新產業新業態新模式。新能源汽車產業已然成為我國實體經濟的重要載體，促進數字經濟深度融入新能源汽車產業，是助推產業提質增效、強化其對現代化產業體系建設的基礎性、支撐性作用的有效途徑。

數實融合的優勢具象化體現在上汽通用五菱的智能制造中。“裝配島”智造模式以智能化為核心，以工業互聯網、大數據等前沿技術為關鍵支撐；在此基礎上推進產業全鏈數字化建設，構筑卓越運營數字化平臺、區塊鏈智能合約管理平臺、供應鏈協同制造工業互聯網平臺等，打通主機廠與供應鏈的信息流、實物流、資金流，實現需求提前期由4周前置到16周、廠內零件庫存準確率達99.9%等，并幫助超20家供應商建設了數字化工廠，近幾年為供應商節約成本累計超2億元。率先實現智能制造的上汽通用五菱不僅為自身發展、搶占全球汽車市場制高點爭取到更多優勢，還通過產業鏈帶動其他行業朝著智能化方向、全球價值鏈高端共同邁進。

這一創新成果啟示我們，通過發展智能制造提升車企的科技創新能力與應用能力，促進產品向更高水平的智能化綠色化邁進，是引領汽車產業轉型升級、國家產業體系現代化的必要策略，也是迎接新科技革命浪潮的必然選擇。未來，隨著數字技術的深入應用，智能制造將在既有的高效化、柔性化、網絡化和自優化的表現特質基礎上，進一步向更高級、更智慧的制造范式發展，從而實現新質生產力的躍遷。而未來新能源汽車也將不局限于單純的交通工具，而是成為人們出行、工作和生活的綜合平臺。在這個平臺上，數字技術也將發揮更加重要的作用，為消費者提供更加智能、高效、安全的出行體驗。因此，要進一步積極推進產業數字化和數字產業化，借助新一代信息技術暢通供應鏈各主體、各企業間的資源交流，對其中有價值、有代表性的數據進行全流程感知并抓取存儲，基于多源異構的數據進行數據資產評估并挖掘生產效能與創新迭代機會。以物理世界與數字世界的相融互通，實現數字世界對物理世界的賦能與改造，為產業模式和商業模式的革新提供動力，從而為我國制造業乃至整個現代化產業體系高質量發展開拓更加光明的前景。

（調研組成員：人民日報社人民論壇雜志社副總編輯、《學術前沿》總編輯 楊軻，中國社會科學院工業經濟研究所研究員、中國區域經濟學會副理事長 劉戒驕，北京航空航天大學經濟管理學院教授、北航低碳研究中心主任 方虹，北京師范大學公司治理與企業發展研究中心主任、二級教授 高明華，上海交通大學安泰經管學院高管教育中心主任 高晶鑫等；執筆：人民論壇雜志社發行出版部主任 韓冰曦，人民論壇雜志社編輯 李瑋琦）

責編/魏飛 美編/薛佳瑩

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